일반적으로 태권도장 개관 후, 약 5-6년을 기점으로 수련생이 하양현상이 나타난다.

이러한 현상은 개관 후에 경영의 도입기와 성장기, 성숙기, 포화기를 지나 쇠퇴기에 접어들기 때문이다.

수련생을 상승 시키기 위해서는 프로그램의 다각화와 변화를 주어야만 한다. 기존 제품의 특성을 이미 고객들이 알고 있기 때문이며 이때부터 골수고객을 제외하고 서서히 감소추세를 보이게 된다.

약 5-6년을 지나면서 수련프로그램의 변화기 필요한 시점이다. 아래 내용은 참고용으로 제시하고자 한다.

표 1. 프로그램 수명주기의 단계별 특징

2) 프로그램 수명주기를 연장시키기 위한 전략

제품이나 프로그램의 수명주기를 연장시키기 위해서는 새로운 시장을 개척하거나 새로운 혹은 변형된 제품을 개발하여 내놓을 수 있어야 한다. 물론 새로운 제품이나 프로그램이라 하는 것도 대부분 과거의 제품을 변형시킨 경우가 많다. 예컨대, 라켓볼은 사실상 스쿼시를 변형한 것이다. 따라서 신기하거나 새로운 것을 추구하는 인간의 욕구를 충족시켜줄 수 있도록 시장이나 프로그램을 개발하여야 한다. 예를 들어, 수영강습에 싫증을 낼 시기가 되면, 에쿼로빅스와 같이 댄스와 수영을 혼합한 운동으로 변형하여 제시할 필요가 있다. Crompton과 Lamb(1986)은 레크리에이션 프로그램을 수명주기를 연장시키는 전략으로 그림 2를 제시하였다.

그림 2. Cropton과 Lamb(1986)이 제시한 프로그램 수명주기를

연장시키기 위한 전략

(1) 시장침투

시장침투(market penetration)는 제품이나 프로그램을 수정하거나 변형시키지 않고 기존 표적시장에서 소비자들의 참가를 증진시키려는 전략이다. 비사용자를 사용자로 바꾸거나 기존고객의 참가 횟수를 증가시키는 전략이 시장침투전략에 포함된다. 물론 경쟁사의 고객을 유인하는 전략도 포함되는데, 비영리조직일 경우에는 이러한 전략이 설립이념에 배치될 수도 있음을 간과해서는 안 된다. 새로운 고객유치도 중요하지만 기존고객을 유지하고 그 사용량을 증가시키는 것도 중요하다. 복합시설을 갖추고 있는 스포츠센터의 경우 수영교실에 다니고 있는 기존 참가자가 헬스장을 부가로 이용할 경우 할인혜택을 적용해 주는 촉진전략은 특히 도입기나 쇠퇴기에 적중할 수 있다.

(2) 프로그램 개발

프로그램 개발 전략은 개발 혹은 수정한 프로그램으로 기존 표적시장에서 시장점유율을 높이려는 것이다. 새로움을 추구하는 경향이 뚜렷한 대상은 특히 잘 알려져 있거나 혹은 오래된 제품이나 프로그램에 싫증을 내는 경향이 있으므로, 프로그램의 수정 및 개발이 필요하다. Holder와 McKinney(1993)는 스포츠 관람자나 참여자 모두 새로움과 도전을 추구하는 경향이 있음을 제시하였다. 새로운 프로그램을 제시할 수 있는 3가지 방법은 다음과 같다(Tull & Kahle, 1990). 혁신적 프로그램(innovative program)은 경쟁자 또한 개발하지 못한 새로운 프로그램을 의미하며, 경쟁적 프로그램(emulative program)은 자사에는 새롭지만 경쟁조직에서 이미 시장에 내놓은 프로그램을 의미한다. 변형 프로그램(adaptive program)은 복싱에어로빅이나 에쿼로빅스와 같이 기존 프로그램을 변형하여 만든 프로그램을 뜻한다.

(3) 시장개발

시장개발은 기존의 프로그램으로 새로운 시장을 개발하는 전략이다. 새로운 지역을 찾거나 전체시장을 세분시장으로 구분하여 시장을 개발하는 것이다. 시장을 세분화하여 시장을 개발하는 전략을 태권도장의 예를 들면, 유아와 초등학생만을 대상으로 제공하던 태권도를 주부나 청소년으로 표적을 바꾸어 제공하는 전략이다. 역시 태권도장을 다른 지역에 똑같은 프로그램으로 오픈 하는 경우도 시장개발이라 할 수 있다.

(4) 프로그램 다각화

이 전략은 새롭게 수정 하거나 개발된 프로그램으로 새로운 시장에 진출하는 것이다. 기존 소비자들의 욕구가 변하였거나 경쟁자의 진입으로 기존의 프로그램이 쇠퇴기에 있을 때 시도할 수 있는 전략이다. 예를 들어, 어린이만을 대상으로 하던 태권도장에서 새롭게 주부를 대상으로 태권도 에어로빅스를 시도한다면 이를 프로그램 다각화라 할 수 있겠다.

프로그램 다각화는 새로운 시장에 새로운 프로그램을 제공하는 것이므로 실패의 위험이 수명주기 연장전략 중 가장 높다. 하지만 다양한 프로그램을 여러 시장에서 제공할 경우, 전반적으로는 한 시장의 위험을 다른 시장에서 보상해줄 수 있다는 장점이 있다. Tull과 Kahle(1990)은 다각화에 의해 제거될 수 있는 위험성을 통제가능위험(Specific risk)이라 하고, 전쟁이나 IMF와 같이 사회전반에 걸친 위험성은 통제불능위험(systematic risk)이라 하였다.

(5) 포트폴리오 분석

투자하는 사람은 투자를 분산시켜 투자위험을 줄이려 한다. 포트폴리오(portfolio)란 여러 종목이나 프로그램으로 구성되는 자신이나 프로그램의 집합으로 정의할 수 있다. 영리스포츠 센터의 가치는 고객이 많고 각 고객이 높은 수익을 보장하는 경우 높아진다. 따라서 영리추구를 목적으로 하는 스포츠센터는 고객의 수도 중요하지만 센터 전체의 입장에서 본다면 수익성에 영향을 미치는 적절한 고객믹스(customer mix) 또한 중요하다. 고객믹스란 다양한 유형의 고객들의 집합을 의미하며 다량, 중량, 소량의 사용자들이 적정한 비율로 있을 때 조직이 건강한 고객믹스를 갖추었다고 할 수 있다.

포트폴리오 분석에서는 기업이나 센터를 전체적으로 하나의 포트폴리오, 즉 전략사업단위(SBU: strategic business unit)들의 집합으로 간주한다. 제품이나 프로그램 포트폴리오 전략을 구체적으로 적용하기 위해서는 우선 기존의 각 제품이나 프로그램을 유사한 특성에 따라, 차별화된 경쟁자와 시장을 가지는 전략사업단위로 나누어야 한다. 각각의 전략사업단위 혹은 개별 프로그램은 일반적으로 상이한 시장기회와 시장위험을 갖게 된다.

포트폴리오 분석을 통해 개별적인 프로그램은 경쟁시장에서 시장 성장성과 내부능력에 따라 신규지원, 확대, 현상유지, 철수집단으로 구분하여 센터의 자원을 적절하게 투자할 수 있을 것이다. 포트폴리오 분석은 SBU들을 시장에서의 매력도(attractiveness)와 장점(strength)의 두 가지 차원에서 평가하는데, 이러한 접근방법으로 BCG도표가 가장 많이 응용되고 있다.

BCG도표는 미국 보스턴 경영자문회사(BCG: Boston Consulting Group)에 의해 개발된 포트폴리오 분석방법으로, 모든 전략적 사업단위를 시장성장률과 시장점유율의 두 가지 기준에 따라 평가, 분류한다. 시장 성장률은 시장의 매력성, 상대적 시장 점유율은 시장에서의 강점을 의미하여 전략적 사업단위들을 4가지 집단으로 분류한다. 시장 성장률은 그 나라의 평균 GNP(국민총생산) 성장률을 기준으로 하여 나눈다. 시장 점유율은 동종산업의 경쟁기업 중 가장 큰 기업의 시장 점유율과 비교되는 상대적 시장 점유율로 나타내며, 1.0을 기준으로 한다. 세로축에 시장 성장성을 두고 가로축에 상대적인 시장 점유율을 두어 각 제품을 시장상황에 대응시켜 네 가지 제품유형으로 분류한다. 아래의 표에서 제시된 바와 같이 문제아 또는 물음표(problem child 혹은 question mark), 별(star), 개(dogs), 그리고 자금젖소(cash cow)의 4개의 전략집단으로 나눈다(그림 4 참조).

그

림 4. 프로그램 주기의 이동방향과 포트폴리오

문제아 또는 물음표는 주로 시장의 성장률은 좋으나 경쟁사에 비해 시장점유율이 낮아, 아직 산업전망이 불확실한 신규프로그램을 의미한다. 주력 제품으로 자리 잡은 ‘별’은 성장성과 시장 점유율이 높으며, 동시에 수익성도 높다. 반대로 시장 점유율과 성장성이 낮은 ‘개’는 제품의 수명주기 상 포화기나 쇠퇴기에 해당하며 프로그램 중단을 검토해 보아야 한다. 자금젖소는 저성장-고점유율에 속하는 제품 또는 프로그램으로서 제품의 수명주기 상 성장속도가 완만한 성숙기에 있는 제품을 말한다. ‘자금젖소’ 프로그램으로부터 창출된 여유자금은 유망한 ‘스타’ 혹은 ‘문제아’ 프로그램에 투자되는 것이 바람직하다.

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